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过程管理实用新方法研究 |
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论文类别: 生产与运作管理 摘要：本文在总结作者工作经验与MBA理论学习的基础上，试图对“过程管理”在理论上有所创新，对过程管理实务有所补益。本文归纳、提出了过程建立的“结构化方法”、过程衡量的“树形法”和过程改进的“SEARCH(搜索)法”。同时，对典型实例应用了这些方法，证实了实用价值。 1. 概述
一个过程的界面由输入、输出和支持组成。输入是过程所“加工”的“原料”，而输出则是过程的“产品”。在“加工”中过程逐步实现了“增值”。支持不直接受到“加工”，而只是辅助这一过程。过程模型如图1所示。
过程的更重要的本质还在于，业务流程跨越部门的界限(职能及利益)，团队合作、资源共享、服务客户、达到一致的组织目标。基于这一理念的管理即是过程管理。 过程管理中，虽然各部门(直线部门)尚有其部门目标，但其局部目标已融 入组织(公司)的总体目标。过程总监在全局上负责制订和改进过程；项目经理按照过程提供的方法和规定的要求执行项目(或一般的任务)；而直线经理提供具有相应能力的项目小组成员。图2 显示了这一联系。
过程管理不仅包含过程的建立与实施，而且包含过程的改进。过程管理全 流程如图 3 所示。
2. 过程的建立 ---- 结构化方法 建立业务过程是确定和规范业务过程、控制和改进业务过程的基础。本节 探讨准确、全面、系统、快捷建立业务过程的方法。由于此方法有一定的步骤和结构，能保证所建过程逻辑上的正确性，因此称之为“过程建立的结构化方法”。其步骤列于表1。 每一个过程有相应的输入与输出，而这输入与输出之间有一系列的“子过 程”和“活动”。子过程是由一连串的活动构成的，而小到不必再分的子过程即是活动。本文为方便计，统称“子过程”。 表 1 过程建立的结构化方法 ---- 步骤
销售公司的业务全过程是一个典型的过程，它包括：市场开发、销售、货 运、安装、服务及公司的内部管理和控制等。按表1 的步骤1 - 4 初步分解和描 述该业务过程，再按照步骤5 - 7进行调整，我们可得所有子过程之间的逻辑关 系，如表2所列，然后作出其过程流程，如图4。这里设计的这一表格形式(即表2) 能保证业务过程的完整性与逻辑性。 一般的电力、机械、电信和大型家电等设备的销售、服务全过程都相似于 图4所示的过程。当然，全过程中的子过程本身也是可分解的。比如，子过程“项目管理”之下可有它自己的多个子过程。不同层次的组织关心不同层次的过程，而我们对不同层次的过程的研究方法可以是相同的。 3. 过程衡量指标的设立 ---- 树形法 表 3 衡量指标的树形法 ---- 步骤
无衡量则无控制，无控制则无管理。在实施已建立的业务过程当中，对过程运营业绩的衡量是管理的最基本手段。在总结实践经验的基础上，本文在此提出一种便捷、可靠、实用的方法。按其结构形状，称之为“树形法”。表3描述了它的主要步骤。 针对图4描述的业务全过程，为了加强公司的竞争能力，维护市场地位， 选定“客户满意”作为这一过程的“总目标”。通过对过程流程图4的分析，容易确定对客户满意紧密相关的子过程有“仓储运输”、“现场安装”和“售后服务”。容易推断，为了支持实现总目标，应该有分目标“到货质量好”、“交货速度快”、“安装质量好”和“服务水平高”。再由此分解而得一级衡量指标，见图5。如果运输由其它环节控制，又生产能力足，备货子过程不必控制，那么可选出并定义如下一级衡量指标： 受投诉的安装件数 安装投诉率 = --------------------------- X 100% 安装总件数 反应速度 = 完成客户要求之时 - 接到客户要求之时 (天或小时) 限时内完成的服务件数 准确完成率 = --------------------------------- X 100% 接到的服务要求总件数 为了加强更基础的控制，再分解出二级衡量指标：“敬业精神”和“技术水平”。显然，几乎所有目标和一级衡量指标都与这2个二级衡量指标密切相关。相对地，“技术水平”较易衡量，例如： 技术人员实际专业水平 技术水平 = --------------------------------- X 100% 规定的专业水平 实际经验年数 实际受教育培训总分 =--------------------- X ------------------------------ X 100% 规定经验年数 规定受教育培训总分 然而，“敬业精神”虽重要但不容易量化，所以，只能采用间接的管理手段。如，依据现场安装的投诉率决定现场安装工人的奖金，从而奖优罚劣： 目标值 实得奖金 = ---------------- X 标准奖金 安装投诉率 建立了衡量指标之后，就可以每月(或每周)将实际值与目标值相比较，根 据其偏差判断业务运作的状况，并且分析产生偏差的原因，探求消除偏差的方法。 每月记录并画出所衡量的指标值，至少保留12个月的数值(如表4)，以便 比较和了解变化趋势。每月数值都要与目标值相对照，从而确定其正常与否。例如，从图6，我们可以看出，1999年上半年投诉率较高，下半年较好。发现投诉率高时，可结合其它指标值，分析其原因是员工技术水平低、态度差，还是时间拖得太长，等等。找出深层原因，然后根除这些原因，就能恢复客户的信任。对其它衡量指标一样可以跟踪记录、分析比较、发现问题、解决问题。 表 4 1999年12个月安装投诉率数据
4. 过程的改进 ---- SEARCH(搜索)法 过程管理的最重要目的之一是，在监控过程、评价过程的基础上对过程作 出改进。图7显示的是过程改进的流程。虚线表示过程的改进与业务过程本身是不同层次上的过程。业务过程在业务运营当中总是存在的，而过程的改进只在原业务过程被确信有缺陷时才发生。改进以衡量为基础，正如医生治病以病情检查为基础。此后的“评估”相当于病情诊断。这2个步骤实际上在本文的上一节已得论述。本节主要研究后续的过程改进方法。 本文在探讨与总结各种改进方法的基础上，提出一种新的改进工具，命名 为“SEARCH (搜索)法” ---- 可理解为对过程改进的“搜索”。它由6种方法组 成，其英文名的首字母恰好构成了SEARCH(搜索)。如下： S -- Simplify 简化 E -- Eliminate 删减 A -- Add 增添 R -- Rearrange 重组 C -- Combine 合并 H -- Hybridize 混杂 对图4的“公司业务全过程”应用此SEARCH法，我们可发现业务过程能得 到简便、高效的改进。经SEARCH工具改进的业务全过程如图8所示。说明如下： (1)S -- Simplify 简化
对于子过程“现场安装”，如果客户已熟悉设备的安装，或设备在技术上 本来就不十分高深，可以交予客户自己安装，而公司只派出技术督导，则“现场安装”可简化为“现场督导”。 (2)E -- Eliminate 删减 假如一个以销售为主的公司必须维护庞大的、专门的仓储和运输系统，那 么运营成本会很高。因此，有可能删除公司内部的子过程“仓储运输”，全面“外包”，依靠合同约束对方，保证有关职能的落实。 (3) A -- Add 增添 改进一个过程并非一定要减少它的环节，在有必要时甚至要增加一个子过 程。例如，对于高成本的产品，公司不可有太多的库存，但同时要缩短供货的周期，故必须对市场需求有较精确的预测。此时，增添子过程“市场预测”是有价值的。 (4) R -- Rearrange 重组 虽然各子过程本身未作变化，但是相对关系可有重新安排。在图4的过程 中，子过程“项目管理”主要协调仓储运输和现场安装，而在图8中，它同时控制、跟踪服务质量，从而对客户满意度的提高提供了新的保证。 (5) C -- Combine 合并 如果不是一个机构特大的公司，其“市场开发”与“商品销售”子过程合 并为一个“市场销售”未尝不可。如此可加快市场反应速度，并且减少重复的人员。 (6) H -- Hybridize 混杂 在图8中，“客户服务”不仅包含原过程图4中的“售后服务”，而且包括 市场部门销售出去的服务(不是设备)，这样“混杂”既可以满足客户不同的需求，又可增加公司的销售额，所以也是一种有效的过程改进方法。
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