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成一虫/文
1、 过于迷信特定产品及服务的市场可以创造剧增的新需求、供给可以创造新需求，换句话说，就是在全新领域，对培养客户、发展市场过于乐观，以为自己公司的广告宣传、技术优势、营销策略，可以在短期内凭空拉动需求，吸引客户，迅速将空白的市场做大，以为所有产品（本身可能很好、很值得老百姓用）都能象VCD那样。
例子：比方说ERP、机顶盒（维纳斯）、无线上网、BtoC等。
建议：不要以短线目标来要求长线产品。
2、 做势胜过做事，人才培养与企业文化建设上不了新的台阶，过于注重短线目标，缺乏踏实做事、做百年企业的干劲。
过份看重广告宣传与公关造势，却做不好市场营销、业务拓展、售后服务、品质管理等基础工作，忽视细节上的经营问题。可能弄出声势与影响，可是企业的中坚人才培养上不去。永远就象一阵风。
IT企业的领导往往不是管理出身，长期抓权，如果本身不适合管理，没有经营天赋，就容易在经营活动中唱高调、做花活，所以企业就容易昙花一现。
建议：来一次基础重建，稳住中层的经营管理人才，详细评估经营体系。
3、 由于成本核算、成本控制、市场调研等有问题，导制企业产品及服务定价过于随意，不科学；并导制在销售渠道建设时，走了弯道，不合符企业的利益，可能肥了个人、商家，却不能建立稳定、高效、有纪律的营销网络。财务管理在企业的地位太低，导致经营中无法做到经济与规范。
例子：听说北京某家著名IT企业的产品回扣极大，市场上机器的差价也大，渠道控制与管理非常混乱。销售帐目很是混乱。企业也无法迅速获取市场反馈的信息，甚至可能得到虚假的市场信息，存货控制与生产计划随意性太大。
建议：经营整顿，请几个好的财务管理人员，在渠道方面，长痛不如短痛。
4、 在产品线及进入领域上，会做加法，不会或不敢做减法。没有集中优势、以已之长、避已之短的意识。没有竞争优势与拳头产品。上新产品时，做可行性研究只考虑当前的已有供给，不考虑在建或筹建的潜藏供给（竞争对手），所以新产品推出后，可能面临市场的饱和与萎缩。
什么都想做，可能什么也做不精。要么死，要么半死不活，由于有了小集团利益，重组、压缩、精减的内部压力很大。以四通集团为例，目前产品线不可谓不长，什么都有点儿，可是没有一样是特别突出的。国内企业只听说过合并，没听说过分立的。
建议：壮士断腕，狠一点。伸出十指不如捏成一个拳头。不必强求集团化。
5、 对产品边际利润的下降及生命周期没有充分认识，在技术、工艺、服务等方面无创新。生产工艺不高明，技术落后，没有阻断竞争对手进入的门槛，服务吹得好，做得差。对于产品升级、新产品的推出、附加值的提高、产品销售领域的扩大等方面，没有办法。如此导致，利润率低，科研经费不足，竞争激烈。
建议：居安思危，不要急功近利，做企业不等于做代理。
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